剛出社會，應(yīng)該80%做事20%做人。等到升遷到中級工程師主管，就應(yīng)該50%做事50%做人，到了高級工程師主管大部分的時間都要拿來做人，只要花一點(diǎn)力氣做事，即80%做人20%做事即可。

工作上到底「做人」重要還是「做事」重要？很多人都認(rèn)為做人比較困難卻比較重要，因此初入職場就想要學(xué)做人，卻經(jīng)常事倍功半。我認(rèn)為在不同的年紀(jì)和職位現(xiàn)在所要專注的先后順序就要不一樣，才能循序漸進(jìn)學(xué)到心法。


剛出社會，應(yīng)該80%做事20%做人。等到升遷到中級工程師主管，就應(yīng)該50%做事50%做人，到了高級工程師主管大部分的時間都要拿來做人，只要花一點(diǎn)力氣做事，即80%做人20%做事即可。


最主要的是新人在職場還沒建立自己的專業(yè)之前，若太專注在做人上，難免會讓人有點(diǎn)耍小聰明以及太有心機(jī)的疑慮。


不如把力氣放在做事上面，把自己份內(nèi)的事做好，建立專業(yè)，得到別人的肯定，再學(xué)習(xí)溝通協(xié)調(diào)的能力，別人也比較會把你當(dāng)一回事。


但是到了高級工程師主管之后，就要反過來把大多數(shù)的時間放在人身上。不要小看做人的部分以為只是下達(dá)指令，善于溝通即可。


它可是溝通協(xié)調(diào)，跨團(tuán)隊(duì)合作，談判技巧的總和，再加上給方向，激勵下屬，建立企業(yè)文化，解決問題，仲裁部門及人事紛爭，這些屬于高難度、高復(fù)雜性的工作，就需要有工作經(jīng)驗(yàn)及人生歷練又熟稔公司事務(wù)的資深人員來完成。


為什么大家都說做事容易做人難？做事可以有SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序），可以系統(tǒng)化，只要愿意努力大概就達(dá)成目標(biāo)，但是做人可沒有SOP，同樣的一套方法放在不同的人身上，會呈現(xiàn)不同樣的效果，這就是做人的難度。


高級工程師主管的價值在于整合。整合必須跨部門協(xié)調(diào)，必須說服不同人的意見，找出共識，然后激勵團(tuán)隊(duì)往前走，并且承擔(dān)責(zé)任。


作為工程師主管，應(yīng)該把激勵工程師團(tuán)隊(duì)當(dāng)作最主要的任務(wù)之一，其實(shí)大家都知道，沒有團(tuán)隊(duì)成不了事。自己的能力再強(qiáng)，還是跟不上現(xiàn)在集體的速度，這是個打團(tuán)體戰(zhàn)的時代，不適合單打獨(dú)斗。


團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力背后就是要有個能服眾的領(lǐng)導(dǎo)者，誰能激勵工程師團(tuán)隊(duì)邁向目標(biāo)誰就有具有領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)者不見得一定要是工程師團(tuán)隊(duì)能力最強(qiáng)的，但是必須是工程師團(tuán)隊(duì)最信服，最有胸襟的人。


作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，有時要恩威并重，軟硬兼施，但是當(dāng)這兩者無法兼顧的時候，筑聘網(wǎng)小編認(rèn)為還是應(yīng)該要先理性思考然后感性訴求，必須具有理性的組織架構(gòu)、目標(biāo)和方向之后，才能談感性的文化。


畢竟組織有其特定的任務(wù)，不是一個純交朋友的地方。一位好的領(lǐng)導(dǎo)者，必須理性的完成使命，但也必須感性的號召團(tuán)隊(duì)邁向目標(biāo)前進(jìn)。必要的時候還得狠下心把不適任的團(tuán)員換掉，以保持團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)。


想當(dāng)個好的管理者，就先具有高EQ，并且理性感性兼具地讓團(tuán)隊(duì)心向往之的往目標(biāo)前進(jìn)。