工程企業(yè)精益建造體系建設(shè)囊括諸多的版塊，本文我們將為您介紹其在精益建造制度、流程系統(tǒng)方面的詳細(xì)信息。

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　　一、內(nèi)部管理運(yùn)作現(xiàn)狀分析

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　　當(dāng)前工程企業(yè)呈現(xiàn)出內(nèi)部管理事項(xiàng)“泛文件化”的現(xiàn)象，公司為保證管理體系運(yùn)作的有效性，花費(fèi)大量的人力、物力編寫、維護(hù)、更新體系文件，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部一部分人為了管理而管理，不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值，降低了企業(yè)效能;

　　工程企業(yè)內(nèi)部可能存在多套體系同時(shí)運(yùn)行的情況，體系之間的管理文件多有重疊，但尚無(wú)具體舉措對(duì)幾大體系文件進(jìn)行統(tǒng)一管理，各個(gè)職能部門、分公司在體系文件編寫上存在人力浪費(fèi)、多頭管理的情況。

　　部分工程企業(yè)尚未將組織調(diào)整與流程管理兩項(xiàng)工作結(jié)合起來(lái)，前者必須有后者作為基礎(chǔ)才能實(shí)現(xiàn)調(diào)整目標(biāo)。企業(yè)組織調(diào)整往往打亂、打破了組織既有的運(yùn)作模式和流程，在沒(méi)有系統(tǒng)梳理、優(yōu)化、固化組織流程體系支撐的情況下貿(mào)然開(kāi)展組織調(diào)整，企業(yè)既有的工作流程被打破，新的有效流程又未形成，容易造成公司管理漏項(xiàng)、混亂、職責(zé)不清等問(wèn)題，組織調(diào)整的效果無(wú)法顯現(xiàn)。組織是支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的，是戰(zhàn)略實(shí)施的平臺(tái)，組織調(diào)整失敗進(jìn)而導(dǎo)致戰(zhàn)略落地失敗。

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　　二、精益建造流程化體系建設(shè)思路及管理工具介紹

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　　精益建造流程體系，就是在流程管理中導(dǎo)入精益思想，在秉承精益思想的基礎(chǔ)上，結(jié)合流程管理的基本理論和概念，以獨(dú)特的視角豐富流程管理理論。在實(shí)施流程管理過(guò)程中，應(yīng)該消除不給產(chǎn)品或服務(wù)增加價(jià)值的活動(dòng)，并對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理而有效的配置，把重要而關(guān)鍵的資源集中到關(guān)鍵流程和主要顧客上。將精益思想應(yīng)用到流程管理過(guò)程中，使得流程管理有了獨(dú)特的思維方式，只有充分理解到精益思想的內(nèi)容才能更好地應(yīng)用這一新的流程管理武器。

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　　1.精益建造流程化運(yùn)作體系建設(shè)目的及總體目標(biāo)

　　1) 精益建造流程化運(yùn)作體系建設(shè)目的

　　a) 落實(shí)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，加強(qiáng)企業(yè)精益建造水平，提升企業(yè)各層級(jí)執(zhí)行力，激發(fā)員工工作活力及積極性;

　　b) 實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變;將業(yè)務(wù)審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短溝通渠道與時(shí)間，提高反應(yīng)速度;

　　c) 建立扁平化組織，業(yè)務(wù)流程管理要求先設(shè)計(jì)流程而后根據(jù)流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中間環(huán)節(jié)，有效降低管理費(fèi)用和成本;

　　d) 充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用。業(yè)務(wù)流程管理要求將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，這就強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)，并強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神;

　　e) 充分利用IT工具協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾 ，在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時(shí)應(yīng)進(jìn)行IT實(shí)現(xiàn)整合和信息共享機(jī)制，將串行工作流程變成并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾;

　　f) 運(yùn)用精益、流程、標(biāo)準(zhǔn)化思想建立的管理體系文件，改進(jìn)公司組織運(yùn)作方式、方法，為公司向偏平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化、分立化、虛擬化方向轉(zhuǎn)變提供支撐。

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　　2) 精益建造流程化運(yùn)作體系建設(shè)目標(biāo)

　　a) 企業(yè)總部及各分公司的管理文件 發(fā)文分類、分層科學(xué)規(guī)范有序，加強(qiáng)企業(yè)管理文件的體系性建設(shè);

　　b) 將制度、三標(biāo)、內(nèi)控、流程等公司內(nèi)部的多套管理文件體系進(jìn)行融合，在企業(yè)內(nèi)部建立“唯一”一套行之有效的一體化文件體系;

　　c) 建立、健全一體化文件體系內(nèi)部管理機(jī)制，構(gòu)建一套能夠保障精益流程管理流程體系規(guī)范化運(yùn)作的機(jī)制，涵蓋流程體系運(yùn)作制度、崗位設(shè)置等內(nèi)容;

　　d) 構(gòu)建流程體系全景圖及一體化精益建造標(biāo)準(zhǔn)體系框架;

　　e) 構(gòu)建流程體系運(yùn)作流程，推進(jìn)流程可視化、梳理、優(yōu)化等相關(guān)工作;

　　f) 開(kāi)展與流程體系配套的知識(shí)管理體系建設(shè)，融合職能管理與流程管理;

　　g) 打通流程優(yōu)化、固化與流程信息化之間的通道，建立通暢的流程信息化渠道。

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　　2.精益建造流程化運(yùn)作體系建設(shè)原則

　　a) 客戶導(dǎo)向、端到端原則。流程的真正目的是為客戶提供更好更快的服務(wù)，流程的起點(diǎn)是客戶，終點(diǎn)也是客戶。但在實(shí)際工作中，職能管理導(dǎo)致的部門墻現(xiàn)象讓部門主義、本位主義在公司內(nèi)部大行其道，將部門利益置于客戶之上，枉顧客戶利益的情況層出不窮。應(yīng)通過(guò)流程管理體系建設(shè)在企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立以客戶為中心的理念;

　　b) 遠(yuǎn)近利益兼顧原則。流程管理包含流程再造及流程優(yōu)化，部分公司開(kāi)展流程項(xiàng)目?jī)H注重于流程優(yōu)化及再造工作，追求短期效果，忽視流程管理組織機(jī)制體系的建設(shè)，流程管理工作隨著項(xiàng)目結(jié)束而結(jié)束。應(yīng)將流程管理組織建設(shè)與流程優(yōu)化工作同時(shí)推進(jìn)，最終建立流程管理的長(zhǎng)效推動(dòng)機(jī)制;

　　c) 整體最優(yōu)原則。企業(yè)內(nèi)部流程數(shù)以百計(jì)，流程管理應(yīng)從哪個(gè)流程開(kāi)始是推動(dòng)流程管理需要思考的一個(gè)重要問(wèn)題。流程管理本身也是需要消耗管理資源的，忌諱在推動(dòng)初期搞 “活動(dòng)式”建設(shè)工作，極易造成人財(cái)物的浪費(fèi)，在流程管理推動(dòng)初期推動(dòng)者，應(yīng)以瓶頸管理的理念做指導(dǎo)，從整體最優(yōu)的角度出發(fā)考慮自上而下選擇需要優(yōu)化的局部流程;

　　d) 流程管理與職能管理有效融合，不偏頗原則。不因流程管理的推動(dòng)就忽視、忽略職能管理建設(shè)，職能管理強(qiáng)調(diào)分工增強(qiáng)工作專業(yè)深度、流程管理強(qiáng)調(diào)協(xié)作減少溝通/協(xié)調(diào)，這是企業(yè)內(nèi)部密不可分的兩項(xiàng)工作是相輔相成的，需通過(guò)知識(shí)管理體系建設(shè)將兩者融合起來(lái);

　　e) 以精益理念指導(dǎo)流程體系建設(shè)原則。精益思想把“完美”作為不懈追求的目標(biāo)，即持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)，消除浪費(fèi)，降低庫(kù)存，降低成本和使產(chǎn)品多樣化。因此在精益思想看來(lái)，一切活動(dòng)都應(yīng)該圍繞為顧客增加價(jià)值進(jìn)行，流程體系建設(shè)也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷優(yōu)化的過(guò)程。

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　　3.精益建造流程化運(yùn)作體系建設(shè)工具、理論介紹

　　a) 價(jià)值鏈

　　哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的概念，波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明?！逼髽I(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類，基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷售、服務(wù)等;而輔助活動(dòng)則包括采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。

　　b) 綜合標(biāo)準(zhǔn)化

　　綜合標(biāo)準(zhǔn)化是現(xiàn)代科技迅速發(fā)展的產(chǎn)物，是現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)化的重要特征和基本形式之一，是在現(xiàn)代條件下保證原料、材料、配套產(chǎn)品和成品標(biāo)準(zhǔn)化整體協(xié)調(diào)一致性的重要標(biāo)準(zhǔn)化方法。綜合標(biāo)準(zhǔn)化是系統(tǒng)工程和標(biāo)準(zhǔn)化相結(jié)合的產(chǎn)物。它以標(biāo)準(zhǔn)化具體對(duì)象系統(tǒng)為研究對(duì)象，準(zhǔn)確地把握各種相關(guān)要素之間的關(guān)系，以保證整個(gè)系統(tǒng)的功能效果最佳。

　　綜合標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)主要在于提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平和技術(shù)水平。標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)象范圍超過(guò)了既有“三標(biāo)體系”的范圍，產(chǎn)品綜合標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)一般分為近期、中期和遠(yuǎn)期目標(biāo)。近期目標(biāo)完成期限為1-5年，中期目標(biāo)為5-10年，而遠(yuǎn)期目標(biāo)完成期限為10-15年，但確定遠(yuǎn)期目標(biāo)對(duì)順利開(kāi)展綜合標(biāo)準(zhǔn)化工作是十分重要的。

　　c) 平級(jí)決策體系

　　又叫“同級(jí)決策機(jī)制”即對(duì)于流程中的問(wèn)題在同一個(gè)級(jí)別能夠進(jìn)行決策，把問(wèn)題及時(shí)解決，而不需要請(qǐng)示上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。

　　常規(guī)的做法是將流程的常規(guī)決策權(quán)交給流程所有者，所有者與流程團(tuán)隊(duì)成員處在同一個(gè)職級(jí)。