?

　　想端正職場風氣，有件事情會有助益：開創(chuàng)一個全體員工都能對問題行為自在表達疑慮的文化。認出這類行為的員工通常不愿多所表示，他們害怕遭到報復或排擠。惡行因此持續(xù)不絕，后續(xù)可能帶來嚴重損失。

?

　　員工怯于質(zhì)疑高層，有時會導致危及性命的后果。美國在1970年代發(fā)生過多起空難，肇因都是機組人員沒有質(zhì)疑機長的不當決定，其中包括聯(lián)合航空在奧勒岡州波特蘭的一起墜機事故，肇事原因是燃油耗盡。為什么機組成員會對機長言聽計從?這些事故激發(fā)的研究讓我們更了解箇中的心理因素，也從根本上改變了航空業(yè)的內(nèi)部訓練程序。航空公司開始實行美國太空總署開發(fā)的「駕駛艙資源管理」(Cockpit Resource Management)計畫，該計畫公認是改善飛安的功臣。

?

　　維護健康辦公環(huán)境，人人有責——許多組織為了創(chuàng)造這種問責文化而實施各種計畫，具體指示對員工該如何舉報，如果目擊問題行為也要直接介入或檢舉。

?

　　工作文化不會一夕改變，但能逐漸轉(zhuǎn)化，紐奧良警局可謂是最佳范例之一。紐奧良警局在多年間官司纏身，肇因于警察在多起事件中被指控栽贓證據(jù)、槍擊未武裝民眾，并且包庇自己人，民眾對警方極度缺乏信任。2014年，麥可.哈里森(Michael S. Harrison)這位新局長走馬上任，肩負改革局內(nèi)文化的重任。首先，他引進一個警方在外部專家協(xié)助下開發(fā)的全新訓練計畫，目的是減少瀆職行為。全警局上下有超過一千名警察，都必須參加這個「端正執(zhí)法即勇氣」(Ethical Policing Is Courageous，簡稱EPIC)計畫。

?

　　警界既有的沉默文化(無視同僚不良行徑)有成員普遍認可的社會規(guī)范支持，EPIC的重點是改變這種規(guī)范，讓警察從沉默轉(zhuǎn)為致力預防不端行為，從而保護公民。EPIC致力于培養(yǎng)一種預設心理，也就是警察目睹同僚行徑不良時應介入處理，無論是不實報告、栽贓證據(jù)或攻擊嫌犯。除此之外，警察也能防患于未然。EPIC輔導他們做一個主動的旁觀者，看到同僚即將出現(xiàn)不必要的有害行為需出手阻止，在介入之余鼓勵對方離開現(xiàn)場，以免憾事發(fā)生。EPIC計畫告訴警察：義氣的意思不是加入同伴作惡或置若罔聞，而是盡力加以預防。紐奧良警局副局長保羅.諾耶(Paul Noel)表示：「積極的旁觀者是有感染力的，直言不諱、心向正派的同事令人難以抗拒。」

?

　　這個令人印象深刻的計畫是如何問世的?EPIC主要是基于史陶布影響深遠的研究工作。史陶布是麻州阿默斯特學院心理學教授，學術生涯都致力研究能協(xié)助克服旁觀者效應的因素，他對這個主題的興趣源于兒時在匈牙利的經(jīng)驗。當時史陶布家與其他猶太家庭一樣，面臨在大屠殺中喪生的命運。有位瑞典外交官羅爾.瓦倫堡(Raoul Wallenberg)協(xié)助了數(shù)千名匈牙利猶太人逃生，也協(xié)助了史陶布一家;另外，史陶布有個篤信基督教、對他們家忠心耿耿的保母，她也賭上自己的性命伸出援手。史陶布曾在校園中進行減少霸凌的工作，開發(fā)出預防種族屠殺與其他群體暴力的計畫，近年又為警方創(chuàng)立訓練計畫，對付這個似乎在警界猖獗的問題：同儕容忍彼此的惡行，甚至是加以掩飾。

?

　　史陶布與警方的合作始于1991年，在羅德尼.金(Rodney King)案發(fā)生之后。金在臨檢時被多名洛杉磯警察毆打，現(xiàn)場竟有數(shù)名警察圍觀。加州執(zhí)法官員商請史陶布為警局開發(fā)訓練計畫，教導旁觀者介入技術，以協(xié)助警察預防同僚傷害平民。史陶布的結(jié)論是，想要真正的改變，唯有徹底改革警界文化。他的目標是降低出手干預在警察眼中的代價，緩解被排擠或降職的恐懼。史陶布表示：「如果在一個體系里，需要無時無刻支持同僚，你卻沒做到，你就會經(jīng)常被同僚排擠或棄而不顧，就連上級也會如此待你，所以干預惡行的代價可能相當高昂。因此重點是整個警察體系都必須信任這個訓練，包括高層，如此一來才會真正改變文化?！辜~奧良警局現(xiàn)在實施的EPIC，就是奠基于史陶布開發(fā)的計畫。

?

　　如今紐奧良警局的領導人全都支持EPIC，包括局長──他自豪地戴上EPIC結(jié)訓警員都會領到的勛章，借此向團隊傳達他對倫理準則的承諾，也代表他個人若出現(xiàn)不當行為也愿意接受質(zhì)疑。其他城市的警局也準備要實施EPIC，包括阿布奎基、巴頓魯治、檀香山與圣保羅。EPIC是哈里森在紐奧良警局任內(nèi)啟用的，他自2019年3月起就任巴爾的摩警察局長，也有意在該局實施這個計畫。

?

　　不論是警察局、法律事務所或參議院，改變職場文化向來都非易事，起初都會遭遇阻力，至少有些人會反對。如果反對來自高層，那么文化幾乎不可能改變。史陶布曾撰文提及他在加州某警局的一次經(jīng)驗，當時他請受訓警察練習介入的技巧，結(jié)果一名警監(jiān)拒絕，并說：「我不玩角色扮演?！?/span>

　　有些人或許擔憂，培養(yǎng)直言的文化會讓工作氣氛變得不愉快，員工會不斷你告我、我告你，但事情并不是這樣。建立由上至下的倫理文化，表示大多數(shù)員工將遵循合宜的規(guī)定與社會規(guī)范，在問題行為有機會惡化前，犯規(guī)的人通常及早就會被阻止。

?

　　不過，要是問題就出在高層呢?

?

　　在基層普遍害怕舉報高層的環(huán)境中，例如醫(yī)院、警局或軍隊，倫理訓練特別重要。如同航空專家約翰.南斯(John Nance)在《為什么醫(yī)院要學飛》(Why Hospitals Should Fly)一書中所述，這些組織的文化必須強調(diào)全體成員不論職位都有直言的責任。南斯認為，領導人必須將這個訊息傳達給所有層級的同僚。南斯坦承：「我是很能干的領導人，不過我也是會犯錯的人類。然而，如果我在身邊放了一個毫無溝通阻礙或顧忌的團隊，因為我培養(yǎng)過他們這么做的能力，并且明確告知這是他們分內(nèi)工作，那么我就知道無論我犯了什么錯都不會蔓延惡化、造成負面影響?！?/span>

?

　　要打造員工相信上司與同僚都支持誠實溝通的文化，必須基于兩個要素。首先，員工得相信舉報有其作用、他們的擔憂會獲得重視，而且領導人不會佯裝無知，尤其當始作俑者居公司高位時。其次，員工得覺得同事也同樣關切不端行為，并且會尊重舉報瀆職的決定。即使上司明確鼓勵舉報瀆職，但員工害怕遭到個人報復，例如在社交上被同事排擠或是在工作中被邊緣化，那么員工很可能仍會保持沉默。

?

　　密西根大學羅斯商學院(Ross School of Business)的大衛(wèi).邁爾(David Mayer)與同事做過一系列研究，檢視公司整體文化是否會影響員工對不端行為的舉報。在第一項研究中，他們對某大型企業(yè)約200名員工進行倫理行為的深入訪調(diào)。受訪者要回答他們的上司是否以倫理高標要求員工(「我的主管會懲戒違反倫理準則的員工」)，同事的行為又是否符合職業(yè)倫理(「我的同事做工作相關決定時，會慎思其中的倫理議題」)。受訪者接著回答他們舉報違反倫理規(guī)定的可能性。第二項研究以16家公司的3萬4000名員工為對象，再度詢問他們的老板與同僚行事是否符合職業(yè)倫理，此外也詢問受訪者是否曾目睹不端行為，當時又是如何反應?害怕報復是否影響了他們的決定?

?

　　這兩項研究得到的資料顯示出一致結(jié)果：員工如果相信同僚(主管與同事)與他們心懷共同的關切，會更愿意舉報不端行為。要是老板或同事似乎不認為某種行為有問題，或兩者都不在乎問題行為，員工多半害怕被報復，就會傾向保持沉默。因此，在全體人員明顯注重倫理的公司，倫理行為也會成長茁壯。如果同事會因為你去人資部就把你貼上告密的標簽，那么光有一個會懲處不端行為的老板還不夠;如果你知道老板只會視而不見，有同事支持端正行為也不足夠。

?

　　令人難過的是，這些研究結(jié)果并不教人意外。如果舉報不端行為會害你遭受高層或同事的負面對待，何必自討苦吃呢?大多數(shù)人即使面對極端惡劣的行為仍保持沉默，這種恐懼當然是幕后推手。如果你自知會付出沉重的個人或職業(yè)代價，就很難做正確的事。這么做需要道德勇氣。