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如果一家公司里有兩個部門主管不合、相互對立，站在管理者角度，該如何處理？

在管理學(xué)上，部門次目標與公司總目標通常是互相競合，如一個建筑設(shè)計院，銷售市場部門要達到擴大市場目標，削價競爭在短期評估上效果最好，但對公司總目標利潤最大化是相競合的；同樣的，銷售額短期遽增，設(shè)計部門產(chǎn)能無法跟上，到期無法如期交圖，對公司的信用損傷更大。所以如何建立部門次目標與公司總目標相結(jié)合的績效評估制度，至關(guān)重要。

由以上窺知，兩個部門主管不合且相對立，配合度不佳對公司營運影響甚巨。對此，僅提供我個人如何化解手下兩個主管不合、對立的策略：

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一、了解兩個主管不合、對立實際因素：

通常主管不合或?qū)α?，都會有一項正在?zhí)行的項目，其中具有重大的利害關(guān)系，造成由不合走向?qū)α?、各?zhí)己見，我會由兩方實際執(zhí)行規(guī)劃作業(yè)人員，了解作業(yè)上爭執(zhí)的盲點，可依據(jù)成本效益分析，執(zhí)行該項目增加該部門成本與提升該部門效益的數(shù)據(jù)分析，就可了解彼此爭執(zhí)之所在，當然只是作業(yè)層面；到部門主管這個層面，他又會考慮到長遠影響與未來升遷的因素。

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二、召集協(xié)調(diào)會議：

召集副主管、部門主管與主辦人員協(xié)調(diào)，要求副主管參與，必要時副主管與老板（管理者）要各自適時扮演黑白臉，當會議達成決議后，副主管必須確實督導(dǎo)這兩個部門主管，確實按照會議議決內(nèi)容執(zhí)行，化解對立與不合的局面。

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三、腦力激蕩：

會議中讓各部門充分表達對該項目的成本效益分析與未來對公司利潤影響評估，讓與會人員思維由部門利益提升到公司利潤的視野，這兩部門就會由腦力激蕩，尋找出可以合理評估他們的投入成本與績效評估的最好方案，并結(jié)合公司利潤最大化。

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四、定期審查執(zhí)行成果：

定期召開檢討會，檢視兩個部門主管是否逐漸化解對立與不合，共同為公司遠景而努力，落實檢討會決議，如果兩個部門主管仍是落在個人主觀，不能化解彼此偏見，我通常會采取調(diào)動職務(wù)的作法，讓兩個部門主管互調(diào)職務(wù)，「同理心」是解決彼此了解對方立場與苦處的方式，經(jīng)過互調(diào)可能會讓他們會珍惜彼此曾擁有的立場，反而會互相合作完成執(zhí)行目標。

然而，以上所論述僅指這兩位部門主管是針對推動工作項目上不同己見，而化解彼此沖突的策略。如果經(jīng)詳細深入了解，發(fā)現(xiàn)是某一主管對每個部門主管都心存敵意，做事自以為是，不橫向溝通無法協(xié)調(diào)，筆者建議管理者應(yīng)盡快壯士斷腕，才能讓公司集中向心力，避免內(nèi)部資源與人力耗損?？刹扇∪缦虏呗裕?/span>

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1、杯酒釋兵權(quán)：

首先評估有問題的那位主管，背后的勢力范圍有多大，如果以管理者的power足夠承受fire他之后產(chǎn)生的背壓抵抗，借用幾次大型會議，指出該主管不配合政策產(chǎn)生公司重大損失，當場給該主管洗臉，然而私下提供離職條件，勸該員離開公司。

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2、明升暗降：

如果經(jīng)評估以管理者的權(quán)力無法承擔解雇該主管之后產(chǎn)生的背壓抵抗，時時稱贊該員的相關(guān)表現(xiàn)，借機將他升遷到無職權(quán)的副主官的職務(wù)，當他沒有影響力之后，適時再提出優(yōu)渥的離職條件，送他離開公司。

部門主管之間的不合與對立影響公司長遠發(fā)展甚巨，管理者要盡速處理避免危害公司，提供個人經(jīng)驗淺見，真心希望每個管理者都能慎重處理公司遭遇到的重大危機。

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