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你閱讀此文時，或許團隊中正有一些人準備離職。近期蓋洛普一項民意調(diào)查發(fā)現(xiàn)，54%的員工「心理上對所從事的工作和公司沒有歸屬感」，以致于他們很難全心投入到工作中。以美國來說，這樣的員工造成的經(jīng)濟損失可達數(shù)十億美元。

為什么這些人想離職？原因各種各樣。疫情大流行讓許多人重新思考人生。加上到了2025年，千禧一代估計將占全球勞動力的75%，這一代人非常重視工作的意義是否符合他們的理念（不是每份工作都能符合）?，F(xiàn)在Z世代（1990年代末至2010年代前期出生）正在進入職場，他們表現(xiàn)出強烈的創(chuàng)業(yè)的企圖心；例如，EY Ripples和JA Worldwide調(diào)查了參與JA計劃近6000名Z世代成員的想法，其中53%的人希望在十年內(nèi)擁有自己的企業(yè)。

簡而言之：現(xiàn)在的人想要更多的自主，想要投入更多非線性的思考，以便能以一種寬闊的角度和創(chuàng)新的方式找到問題的解決方案。如果領(lǐng)導(dǎo)者想要雇用這些充滿活力的員工，善用其干勁和創(chuàng)意，需采取一種已發(fā)展十幾年之久的管理理念，這個理念至今仍未廣泛融入許多公司的文化中

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這個理念就是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

Intrapreneur一詞最早由Libba和Gifford Pinchot夫婦于1978年提出，這對夫婦成立咨詢公司Pinchot & Company。他們在當(dāng)時寫的一份白皮書中提出這個詞。如今，理查德·布蘭森爵士（Sir Richard Branson）以更簡潔的方式重新定義這個詞為：「提供員工自由與財務(wù)支援，開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)和系統(tǒng)，而不必遵循公司的常規(guī)或約束?！?/span>

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當(dāng)然，每家公司對「自由」和「常規(guī)」的定義不同，但概念類似。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)意允許員工大膽思考，這個重點也是共通的。由于產(chǎn)業(yè)變化迅速，企業(yè)致力于成長和創(chuàng)新之際，實驗和嘗試新創(chuàng)意成了首要之需。

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許多經(jīng)典創(chuàng)新是公司內(nèi)部員工提出的，不一定是公司指派的任務(wù)。例如，3M公司有個「自由研發(fā)時間」（permitted bootlegging）政策，鼓勵員工開發(fā)個人喜好的項目。1968年，3M一位名叫斯賓塞?西爾弗（Spencer Silver）的科學(xué)家意外研究出一種可重復(fù)使用的粘合劑，可粘在多種表面上。他費時多年在3M公司內(nèi)部推廣，最終由一位同事提出了一種應(yīng)用：書簽。這個想法演變成著名的Post it便利貼。類似的故事還有索尼的PlayStation，洛克希德·馬丁公司臭鼬工廠（Skunk Works）的SR-71黑鳥偵察機，以及WL Gore的Elixir吉它弦等。

唯需留意的是，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅僅只是給予員工創(chuàng)業(yè)的機會，公司的領(lǐng)導(dǎo)層也需要一些調(diào)整：認真對待這些員工，愿意在員工發(fā)明出一些顛覆性的產(chǎn)品時給予支持。想想柯達公司的管理層怎么做的，當(dāng)24歲的研發(fā)工程師史蒂文?薩森（Steven Sasson）發(fā)明出世界第一臺數(shù)碼相機時，由于不想讓新發(fā)明影響當(dāng)時傳統(tǒng)相機的銷售，柯達公司沒有投入資金推動薩森革命性的發(fā)明。這等于將公司的未來置于危險之中。直到16年后的1991年，柯達才最終推出了數(shù)碼相機版本，而它本可擁有巨大的先發(fā)優(yōu)勢。柯達的組織架構(gòu)導(dǎo)致管理層不關(guān)注新產(chǎn)品的開發(fā)，也未能看到新產(chǎn)品可能帶來的長遠效益。

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公司如何改進？這要從公司的組織架構(gòu)談起。

相較于金字塔式層層設(shè)置管理人員，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營要接受更「扁平」的組織架構(gòu)。這需要減少或重組中間階層的管理人員，打通直接向上溝通的管道。當(dāng)然，要付諸實踐，說來容易做來難。

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任何的變革都有難度，大多也很難得到全體同仁的認同。這就是為什么成功的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)往往帶有「形勢所迫」的爭議。當(dāng)公司感受到競爭者或產(chǎn)業(yè)的威脅時，就不得不改變看待問題的方式，此時公司員工可以成為創(chuàng)新想法的源泉，等待挖掘。不這樣做的后果嚴重。1955年以來，只有52家美國公司還維持在財富500強的名單上。這可以看出，作出改變可能有困難，但不改變的結(jié)果更糟。

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管理層必須有創(chuàng)新精神，并以行動展現(xiàn)支持，當(dāng)員工提出創(chuàng)意時給予信任與彈性。領(lǐng)導(dǎo)者也要能容忍某種程度的失敗，培養(yǎng)員工分擔(dān)經(jīng)營者責(zé)任的意識。領(lǐng)導(dǎo)者還須記住，優(yōu)秀的員工如果無法得到上級的賞識，可能會離開公司。讓員工知道公司看重他們并不難，不一定采取金錢獎勵的方式。例如，表揚績優(yōu)員工也可以起到正面的效果，讓員工感到受重視。鼓勵放松的獎勵，如溫泉療法可以用來獎勵績效好的員工。

推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)不只從現(xiàn)有員工中挖掘創(chuàng)意，也會積極雇用具有創(chuàng)業(yè)精神的人才，創(chuàng)造一個激發(fā)創(chuàng)意的入職體驗，藉由現(xiàn)有員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的真實案例，展現(xiàn)公司對創(chuàng)新的重視以及對員工的回饋。

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以上這些推動起來并非易事。難度在于擴大規(guī)模時，還會不斷地和組織結(jié)構(gòu)和官僚體制產(chǎn)生摩擦。此外，領(lǐng)導(dǎo)層，尤其在大公司，可能會因為下屬享有獨立自主權(quán)而感到威脅。但時代正迅速變化，人力資源創(chuàng)業(yè)公司Gloat的一份報告說，34%的美國人覺得自己的才能未得到充分利用，47%的人希望公司能更加賞識自己的技能。這顯示，很多人才可能會跳槽到更重視他們的企業(yè)，幫助新雇主擊敗原雇主。

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公司采取創(chuàng)業(yè)心態(tài)終會得到回報。領(lǐng)導(dǎo)者要為鼓勵創(chuàng)新開創(chuàng)條件。不是每個人都會去開公司，當(dāng)公司授予員工機會內(nèi)部創(chuàng)業(yè)時，無論在哪里，公司都會受益的。